憧れのファッション 通販
部安定確保、品質の維持を目的に、部品メーカーを傘下におさめたり、卸売りの販社をつ品の安定確保、品質の畔くる戦略も考えられます。
する考え方もあります。
このように、原材料から商品の販売までの、タテの流れのいくつかの段階を、一つの企業または企業グループが押さえ、効率化をはかることを「垂直統合」といいます。
ちなみに、水平○タテの流れのいくつかの段階を押さえる前項の製品と市場の領域分類は「何を」「誰に」からの発想ですが、「どのように」から発想一方、前方統合の例としては、メーカーが専門商社を傘下に入れたり、原材料を供給している企業が、市場確保のために加工を手掛けたり、流通を行なう販社までつくる場合があります。
川上に向かえば「後方統合」、川下に行けば「前方統合」垂直統合は、よく川の流れにたとえられます。
原材料に近いほうを上流とか川上（かわかみ）と呼び、消費者に向かう方向は下流とか川下（かわしも）と呼ばれます。
て、川上に向かう垂直統合をとくに「後方統合」といい、川下に向かうものを「前方統るケースもあります。
方向は、原材料や製品を運送・保管するトラックや倉庫の業者、資金の手当てや運用を行なう金融機関などです。
このように、市場に対する戦略は現状に限定されるものではありません。
可能なら、より広い視野に立って、ドラスティックな戦略を練ることも必要です。
製品のメーカーが、部品メーカーを自社の支配下に入れるのなどは後方統合の一例です。
そのほか、大手スーパーが中堅食品メーカーを買収して、自社ブランドの製品を製造させたりするのです。
二に、新規参入業者の脅威があります。
ファストフード業界なら、商社・運輸会社などからの参入がこれに当たるでしょう。
第三は、代替品を提供している企業の存在。
最近は、外食のファストフード店に対して、「中食」の持ち帰り弁当などが強力な競争相手になっていますね。
そして第四の競争相手は、意外かもしれませんが「買い手」です。
買い手は、企業が決める◎１５つの競争相手とは？市場に対する戦略で最も脅威になる要素の一つが、競争相手の存在です。
競争相手というと、ライバル社のことがまず頭に浮かびますが、そう単純な話でもありません。
マーケティングの世界では、企業には５つの競争相手がいるとされるのです。
左の図を見てください。
第一の競争相手は、言うまでもなく現在、同じ業界内で争うライバ社です。
たとえば、ファストフード店の例で言えば、同じ客層をねらう別のチェーン店などル社です。
◎１５つの競争要因に整理すれば最優先課題がわかる以上は、「競争の戦略」という本で有名なＭ・ポーターの「ファイブ・フォース・モデル」という理論です。
もとは「５つの競争要因」という言葉で説明されていますが、競争相手と考えても間違いではありません。
ファイブ・フォース・モデルは、企業を取り巻く産業構造を理解するのに有効な方法です。
業界の構造はいずこも複雑なものですが、それを整理して把握することができ、重要な要因を見つけ出して戦略を練ることができます。
価格に影響力を持ち、利益率を悪化させることがあるのです。
デフレが進行する中、ファストフード店の顧客はより安いメニューを求めて、確実にお店の利益率を下げています。
同様に「売り手」、つまり仕入れ先などの供給業者も、材料の値段を通して価格への影響力を持っています。
これが第五の競争相手です。
肉や野菜の値段が上がれば、お店は価格据え置きで利益率を下げるか、値上げして顧客の数を減らすかの選択を迫られることになります。
左の図のように５つの競争要因に分けて整理すれば、自社が当面、最優先で取り組まなくてはならない最重要要因を見つけ出すのはむずかしくないでしょう。
環境の変化に対応する「ＳＷＯＴ分析」市場環境が変化したとき、それが自社にとってピンチなのかチャンスなのか、どのような戦略をとって対応すればよいのかそれらを分析する手法もあります。
この手法ではまず、自社の有利な要素を「強み」、不利な要素を「弱み」とし、自社にとつ環境の変化に対応するマーケティングの４Ｐ実を言えば「マーケティングの４Ｐ」（ＯＰ弱）には、もともと外側がありました。
アメリカの政治家であり学者でもあったＥ・Ｊ・マッカーシーが最初に発表したとき、４Ｐは左の図のようなものであったのです。
図の外側の輪は、企業がコントロールできない要因（環境）をあらわし、４Ｐはコントロールできる要因（マーケティングの要素）をあらわしています。
そして、環境の変化に適応するように、市場の中心である消費者との間をつなぐのがマーケティングだというわけです。
⑧「ＳＷＯＴ分析」の考え方愚企業の環境は常に変化するマーケティングの外側には企環業境がのコントロールできない。
有利な環境の変化を「機会」、不利な変化を「脅威」としてリストアップします。
ここで、強みと弱みは会社でコントロール可能な内部要因、機会と脅威はコントロール不可能な外部要因の変化ということになります。
そこでこの分析手法は、強み（の胃２ｍｇ）、弱み（君８百①のの）、機会（○弓○耳目ご）、脅威角言①皇）の頭文字をとって、「ＳＷＯＴ（スワット）分析」と呼ばれています。
自社の「強み」の分野に「機会」が訪れたときは「積極的攻勢」戦略、反対に「弱み」の分野に「脅威」が発生したときは「専守防衛または撤退」戦略をとる以外にありません。
しかし、「強み」の分野で「脅威」が発生したときは、自社の強みを活かして脅威に対抗する「差別化」戦略（ＯＰ川）を検討する必要があります。
また、「弱み」の分野で「機会」が発生したときは、自社の弱点をカバーしながら機会をうかがう余地があります。
これはいわば持久戦ですから、少しずつ方策を講じていく「段階的施⑨環境の変化に対応する４つの戦略とは？強み」「弱み」、「機会」「脅威」をマトリクスで組み合わせると、左の図のような４つの戦略「強み」「弱み」、が考えられます。
マーケティング・リサーチにも２つのパターンがあるマーケティングは市場の把握Ｉすなわち「マーケティングｊサーチ」（ｏＰⅢ）から始まりますが、これにも２つのパターンがあります。
一つは、顧客のニーズを調べて、どんなものを開発すればヒットするかを考えるための、ニーズ優先のマーケティング・リサーチ。
そしてもう一つは、企業がすでに持っている製品や技術から発想して、そこからヒット商品が生み出せないかを探る、「シーズ」優先のマーケティング・リサーチです。
マーケティングの出発点として「シーズ」も大切「シーズ」とは、新しい需要をつくり出す可能性を持った技術や製品のことです。
もとは「種」の意味で、この種が芽を出し育って、ヒット商品の果実を生むというわけです。
ヒット商品というと、ニーズから生まれるものと思いがちですが、失敗作の粘着力の弱い糊⑧「必要」から迫るか窪」から育てるかニーズ優先とシーズ優先の違いを見るの技術から生まれた３Ｍの「ポスト・イット」のような例もあります（０巻末）・ニーズ優先のマーケティング・リサーチも、シーズ優先のそれも、どちらもマーケティング活動の出発点として重視しなくてはなりません。
マーケティングの手法にもいろいろあるマーケティング・リサーチを始める際に、もう一つ重要なのは、どのようなマーケティングを行なおうとしているのかということです。
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